Employee advocacy adoption: perché il 97% non pubblica mai

Che cosa misura davvero l'adoption dell'employee advocacy (iscritti o organico)

La definizione usata dalla maggior parte delle piattaforme è utenti attivi diviso utenti iscritti. PostBeyond, uno degli strumenti più vecchi della categoria, fissa su questa base un obiettivo dal 15% al 25%. È il denominatore a far sbagliare il numero.

«Iscritto» vuol dire persona che ha accettato l'invito a uno strumento. È già la fetta più disponibile dell'azienda. Misurare l'adoption su queste persone è come misurare la frequenza in palestra tra chi ha comprato l'abbonamento questo mese.

Prendiamo un'azienda di 500 persone in cui 60 si iscrivono e 12 pubblicano in un dato mese. La metrica del vendor segna il 20%, ampiamente dentro l'obiettivo. Sull'organico, lo stesso programma segna il 2,4%, sotto la soglia del 3% indicata da LinkedIn.

Le stesse dodici persone producono due letture diverse.

La definizione basata sull'organico, cioè chi ha pubblicato negli ultimi 30 giorni diviso il totale dei dipendenti, è molto più difficile da far apparire bella. Ed è esattamente il motivo per usarla. Il reach nasce dalle reti delle persone, e una licenza in uno strumento non ha una rete propria.

Anche i tassi di adoption citati altrove in questa pagina dei risultati usano il denominatore degli iscritti. Hootsuite dichiara il 94% di adoption sul suo programma Amplify, definito come utenti attivi tra i dipendenti registrati, e il 64% di quegli utenti attivi condivide.

Moltiplicate tra loro i tassi da invitati a registrati, da registrati ad attivi e da attivi a chi condivide, mettete l'intera azienda al denominatore, e il numero torna a scendere verso la soglia di LinkedIn. Arrivare al 3% di tutti i dipendenti che pubblicano in un mese batte già la quota che secondo LinkedIn condivide.

C'è un terzo livello che nessuna delle due definizioni coglie: la concentrazione. Un'azienda può avere venti persone che pubblicano e ricavare comunque il 90% del suo reach da una sola di loro. È il livello che il nostro corpus sa misurare, ed è su quello che si regge il resto dell'articolo.

Perché il 97% dei dipendenti non pubblica mai su LinkedIn

Il dato del 3% viene dalla Official Guide to Employee Advocacy di LinkedIn: solo circa il 3% dei dipendenti condivide contenuti aziendali, quindi il restante 97% non li pubblica mai.

È una misurazione di LinkedIn, fatta sulla sua stessa piattaforma, ed è l'unico dato di adoption della categoria calcolato su tutti e non sulla lista utenti di uno strumento.

Il nostro corpus non può riprodurre quel numero: contiene 1.333.072 post LinkedIn di 39.729 professionisti sugli ultimi dodici mesi, e tutte quelle persone pubblicano. Un dataset di chi pubblica non vede chi non pubblica, quindi non può misurare l'adoption.

Quello che può misurare è l'effetto del 97% sul reach di un'azienda: la concentrazione. Per ogni azienda prendiamo le persone che hanno pubblicato almeno tre volte nell'anno e calcoliamo la quota di reach advocacy totale prodotta da chi pubblica di più.

In ColdIQ quella quota è il 96%. Capgemini è al 95%, SAP al 94%, IBM e Oracle al 90%, Schneider Electric all'80%, Gong al 77%. IBM ha 18 persone che superano la nostra soglia di attività, e una sola porta nove decimi del reach.

Un'azienda in quella fascia è di fatto alla soglia del 3%, qualunque cosa dica la dashboard delle iscrizioni. Il quadro completo azienda per azienda, con il metodo e i suoi limiti, è nel nostro studio sull'employee advocacy.

Le eccezioni sono il punto in cui l'adoption diventa visibile. Chi pubblica di più in HubSpot produce il 29% del reach, su 12 advocate. AWS è al 35% su 31, Clay al 38% su 10, Google al 40% su 50. In queste aziende il reach sopravvivrebbe a qualsiasi singola uscita.

Uno schema spiega perché tanti programmi vanno bene al lancio e male un anno dopo. La settimana di lancio produce un picco: partono gli inviti, si fa il kickoff, un primo blocco di post suggeriti viene condiviso.

Poi i suggerimenti si esauriscono, e restano una o due persone che pubblicano per natura, esattamente il punto da cui l'azienda era partita.

Una dashboard basata sugli iscritti registra il picco. Una basata sull'organico registra il calo. Solo la seconda merita di essere presentata a un consiglio di amministrazione.

Tre motivi per cui i dipendenti non pubblicano, e quello che creano i programmi di advocacy

Chiedetelo al 97% silenzioso e le risposte si ripetono da un'azienda all'altra. Sono banali, ed è proprio per questo che i programmi le sottovalutano.

Non sanno che cosa valga la pena dire. Chi gestisce la coda del supporto ha cento storie e nessuna idea di quale possa diventare un post. Senza una direzione editoriale, il post più sicuro è nessun post.

Nella settimana non c'è uno spazio per farlo. Un post che si legge bene richiede una serata la prima volta, e in calendario non c'è una serata libera. «Pubblica quando puoi» è un modo gentile per non pianificare niente.

Hanno paura di suonare sbagliati, o finti, davanti a colleghi e clienti. Un post porta il nome della persona come non fa mai un aggiornamento della pagina aziendale. La paura è razionale, e il programma deve rispondere direttamente.

Il quarto motivo lo creano i programmi di adoption stessi. La soluzione standard ai primi tre è una libreria di post già scritti da condividere in un clic. Risolve insieme «che cosa dire» e «non ho tempo», e produce esattamente il contenuto che il feed LinkedIn premia di meno.

I contenuti generici e intercambiabili raggiungono dal 10% al 14% di persone in meno nel nostro benchmark mensile su milioni di post, come dettagliato nelle nostre statistiche sull'employee advocacy.

Anche il fraseggio AI da template ha ormai un costo. I post più stereotipati perdono fino al 13% di reach in francese e il 3% in inglese rispetto alla normalità dell'autore stesso, secondo il nostro studio su 287.000 post AI.

La libreria in un clic alza quindi la riga degli «utenti attivi» mentre abbassa il reach per post. Anche i dipendenti se ne accorgono. Condividere un post che sembra un comunicato stampa è la paura di «suonare finti» che si avvera, con il proprio nome sopra. Molti condividono una volta, vedono che non ottiene nulla e smettono.

Gamification dell'employee advocacy: che cosa risolvono le leaderboard e che cosa nascondono

La gamification è la leva di adoption che oggi vendono quasi tutti i vendor: leaderboard, badge, gare mensili. In parte funziona. Una leaderboard rende visibile la partecipazione, dà una ragione settimanale per aprire lo strumento e offre riconoscimento, che è una delle leve che muovono davvero il 97%.

Una leaderboard classifica la produzione, e la produzione è già concentrata prima che il programma cominci.

In Gong, Brian LaManna, enterprise account executive, ha raccolto 74.443 like nell'anno contro i 9.111 del CEO Amit Bendov, all'incirca otto volte tanto. Una leaderboard confermerebbe quello che Gong già sa.

Nelle cinque aziende al 90% o più del grafico qui sopra, la leaderboard è il ritratto di una persona sola con sotto un tabellone dei punteggi.

Le gare hanno un secondo effetto: premiano il picco di lancio. Vince chi pubblica di più nel mese della gara, il premio viene assegnato, e nel trimestre successivo la curva delle pubblicazioni torna alla sua forma a una persona sola. Misurata sugli iscritti, la distorsione raddoppia, perché il denominatore si riduce a chi sta già giocando.

La gamification fa una cosa utile quando assegna punti alla variabile giusta. Date punti al numero di persone distinte che hanno pubblicato questo mese rispetto al mese scorso, e alla quota top-1 che scende. Entrambe premiano l'allargamento invece del volume, ed entrambe sono numeri che un fondatore non può vincere da solo.

Che cosa fanno di diverso i programmi di employee advocacy ad alta adoption (misurato)

Nel nostro corpus, le quattro aziende della fascia distribuita qui sopra tengono chi pubblica di più al 40% del reach o sotto, con dieci o più advocate. Altre due mostrano che cosa succede quando un programma dipende dalle singole persone.

Salesforce era il riferimento distribuito nella nostra rilevazione di giugno, al 29%; Marcus Chan è passato a Venli, e tre mesi dopo la sua quota top-1 è al 54%.

ColdIQ è passata da cinque advocate al 63% a due al 96% dopo che Alex Vacca e Ivan Falco sono passati a Frontal AI: il programma «cinque persone, 88k like», documentato nella nostra analisi di giugno su ColdIQ, è ormai una fotografia storica.

Le quattro aziende che hanno mantenuto la loro forma condividono tre pratiche. Ognuna risponde a uno dei motivi per cui i dipendenti restano in silenzio. I nostri case study sull'employee advocacy analizzano ogni programma nel dettaglio; lo schema è qui sotto.

Il management pubblica per primo, e resta sotto un terzo del reach

Il fondatore e CTO di HubSpot Dharmesh Shah è chi pubblica di più, con il 29% del reach advocacy dell'azienda. Il restante 71% arriva da altre undici persone, tra cui l'SVP marketing Kieran Flanagan e un direttore customer success. Il programma di HubSpot è il caso più chiaro di un leader che pubblica senza diventare il programma.

Google mostra la stessa forma su larga scala: Sundar Pichai è chi pubblica di più, al 40%, con 50 advocate alle spalle. In AWS, il CEO Matt Garman si ferma al 35% su 31.

Il meccanismo è il permesso. Quando il CEO pubblica in pubblico, pubblicare smette di essere un rischio di carriera per tutti quelli sotto. Capgemini e SAP mostrano il limite di questa pratica da sola: entrambi i CEO pubblicano, e le aziende restano al 95% e al 94%, perché nessuno ha costruito lo strato sottostante.

Un ambito per ogni competenza, mai un messaggio unico per tutti

In Clay chi pubblica di più è Jahnavi Shah, content creator, al 38% su dieci advocate i cui post ottengono una mediana di 248 like. Chi costruisce scrive di quello che ha costruito, chi fa GTM di pipeline, chi fa contenuti di contenuti. Il programma di Clay è la pratica degli ambiti.

L'ampiezza senza ambiti diluisce. I 63 advocate di Microsoft pubblicano con una mediana di 81 like e i 34 di EY con una mediana di 44, mentre tre squadre da 8 a 13 persone (L'Oréal a 310, Sanofi a 293, Novo Nordisk a 285) pubblicano da tre a sette volte quel livello.

Poche persone con un tema chiaro ciascuna battono molte persone con gli stessi argomenti preconfezionati.

Un ambito risponde anche al primo motivo per cui i dipendenti restano in silenzio. Nessuno ha bisogno di sapere «che cosa pubblicare» quando l'ambito è il proprio lavoro.

Un post in pochi minuti, con la voce di chi lo firma

Il motivo del tempo e quello del suonare finti si risolvono insieme o non si risolvono. Una libreria di contenuti è veloce e generica, e paga la penalità dal 10% al 14%. Una pagina bianca conserva la voce della persona e costa una serata.

I programmi che si allargano stanno nel mezzo. La persona fornisce la materia prima (una call, un appunto, un commento che ha lasciato), un assistente scrive una bozza con la sua voce, e la persona la rivede per qualche minuto.

lemlist è l'esempio misurato di allargamento. La sua quota top-1 è scesa dal 70% al 52% durante l'estate: Charles Tenot, Roxane Leroy Baumann e Cyriac Caillive portano ora circa il 15% del reach dell'azienda ciascuno. L'allargamento è arrivato da tre seconde voci, non da una prima voce più grande.

È il lavoro di un generatore di post LinkedIn AI addestrato sulla voce di ogni membro, non di un template condiviso.

Come misurare l'adoption dell'employee advocacy mese dopo mese

Quattro numeri, calcolati una volta al mese sulla stessa lista di post, dicono se l'adoption è reale. Nessuno di questi richiede la dashboard di un vendor.

Le soglie a cui vale la pena tenersi sono quelle che esistono già nei dati, non i numeri tondi.

Il 3% di LinkedIn è la soglia di partenza del tasso di adoption. La forbice dal 15% al 25% degli iscritti dichiarata da un vendor si converte in qualcosa di molto più piccolo sull'organico, quindi convertitela prima di confrontare. Raddoppiare la soglia sull'organico, e tenerla per un trimestre dopo il lancio, è un progresso difendibile.

Per la quota top-1, la fascia distribuita nel nostro corpus va dal 29% al 40% con dieci o più advocate. Sopra il 70% si tratta del programma di una persona sola con un pubblico. Nel mezzo, il lavoro è dare un nome alla seconda e alla terza voce e farle crescere, che è quello che ha fatto lemlist.

Individuare il calo è il motivo per misurare ogni mese, invece che al lancio e al rinnovo. Salesforce è passata dal riferimento distribuito al 54% in un trimestre perché una persona se n'è andata. ColdIQ è passata da cinque advocate a due.

Nessuno dei due casi compare in un grafico dei «post totali» per mesi. Entrambi compaiono subito nella bench depth.

Il costo va nello stesso foglio di calcolo. Con il 3% dei dipendenti che pubblica, un prezzo per licenza attivata dice poco; il numero che conta è il costo per persona che pubblica davvero, che la nostra guida al ROI dell'employee advocacy analizza a fondo.

Applichiamo la regola anche a noi. La riga di MagicPost è passata dal 41% al 54% su nove advocate in questo trimestre, sopra la fascia del 40%; gli altri otto producono comunque il 46% del reach. Pubblichiamo la nostra riga come tutte le altre.

Una precisazione vale per ogni dato aziendale di questa pagina: il corpus contiene i profili che abbiamo importato, quindi software, GTM e grandi aziende tech sono sovrarappresentati. Un'azienda che non compare può avere un programma eccellente che semplicemente non abbiamo importato.

Adoption dell'employee advocacy senza rendere obbligatoria la partecipazione

MagicPost è la piattaforma di employee advocacy costruita per l'adoption senza obblighi: registra chi nel team ha pubblicato davvero questo mese, e la sua AI scrive le bozze di ogni membro con la voce di quella persona, partendo dal suo materiale, così la partecipazione si allarga senza che nessuno riceva l'ordine di pubblicare.

Le aziende qui sopra ci sono arrivate con cinque regole, e una piattaforma rende ciascuna più facile da mantenere.

1. Misurate sull'organico, e mostrate il numero al team. Tasso di adoption e quota top-1, ogni mese, visibili a tutti. Un team che vede il 97% tende a ridurlo.

2. Il management pubblica per primo, in pubblico, e in modo imperfetto. Il terzo post del CEO conta più del primo. Dimostra che pubblicare è normale, e che un post semplicemente discreto va benissimo.

3. Date a ogni persona un ambito, mai un copione. L'ambito è il suo lavoro reale; il programma ne ricava gli angoli da proporre. Un contenuto suggerito che la persona può rifiutare è direzione; un contenuto che la persona deve condividere è un obbligo travestito da badge.

4. Fate del primo post un lavoro da quindici minuti, con la voce della persona. Materia prima in ingresso, una bozza nella sua voce in uscita, qualche minuto di revisione. Tutto ciò che dura di più riapre il motivo «non ho tempo»; tutto ciò che è generico riapre quello del «suonare finti».

5. Riconoscete la seconda voce, non la prima. Celebrate chi pubblica per la prima volta e una quota top-1 che scende. Il volume premia chi già pubblica; l'allargamento premia il programma.

Il dettaglio operativo dietro queste regole, ruoli, cadenza e calendario editoriale, è nella nostra guida per costruire un programma di employee advocacy, e gli strumenti che sostengono ciascuna regola sono confrontati nella nostra panoramica sui software di employee advocacy.

Per portare un team dal 3% di LinkedIn a un programma il cui reach arriva da molte persone, la piattaforma di employee advocacy di MagicPost è costruita esattamente per questo lavoro: misurazione dell'adoption su tutto il team, mese dopo mese, e un'AI che scrive con la voce di ogni membro.